躲開產(chǎn)品設(shè)計的兩個盲區(qū)，用服務(wù)的思維做產(chǎn)品

產(chǎn)品經(jīng)理的由來

在談服務(wù)之前，我們先說說為什么公司會設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人員對產(chǎn)品經(jīng)理這個詞已經(jīng)習(xí)以為常，但你要是和其余行業(yè)的朋友說起這個崗位，那他們往往是一臉懵逼。甚至在不少產(chǎn)品經(jīng)理逢年過節(jié)的時候還得去各個論壇里尋求“如何一句話介紹產(chǎn)品經(jīng)理職業(yè)”的幫助，主要原因就是產(chǎn)品經(jīng)理這個職業(yè)出現(xiàn)的并不久。

這就很有意思了，作為產(chǎn)品經(jīng)理我天天把“萬物皆產(chǎn)品”掛在嘴上，所有的工具都可以定義為產(chǎn)品，按說這些產(chǎn)品不就是需要產(chǎn)品經(jīng)理來進(jìn)行設(shè)計的嘛？如果產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位近些年才誕生，那以前那些產(chǎn)品是誰來設(shè)計的呢？如果已經(jīng)有人在負(fù)責(zé)了，企業(yè)為什么要新增一個叫產(chǎn)品經(jīng)理的崗位呢？

原來在互聯(lián)網(wǎng)還沒到來之前，負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計的主要是工業(yè)設(shè)計師。這是因?yàn)樵谶^去企業(yè)經(jīng)營的常態(tài)是“先產(chǎn)后銷”，用戶需要什么并不重要，重要的是企業(yè)生產(chǎn)了什么，這就導(dǎo)致了傳統(tǒng)企業(yè)的渠道為王的B2C形態(tài)。但技術(shù)進(jìn)步讓市場環(huán)境發(fā)生了巨大變化，尤其是互聯(lián)網(wǎng)的加入讓信息的流通變得更加和頻繁，用戶能輕松的可以從一個平臺換到另一個平臺的，企業(yè)每天如臨大敵，用戶逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位，賣方市場逐漸演變?yōu)橘I方市場。

這種背景下，企業(yè)必須緊跟著開始探索新的產(chǎn)品設(shè)計模式。于是，一些公司開始設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理職位，該職位本質(zhì)是代表用戶在公司內(nèi)發(fā)聲，并能綜合考慮公司和用戶雙方面的利益，使兩者利益化。

產(chǎn)品經(jīng)理容易進(jìn)入的兩個誤區(qū)

既然這樣，按說所有設(shè)立了產(chǎn)品經(jīng)理崗位的公司，所做的產(chǎn)品都應(yīng)該會很受目標(biāo)用戶的歡迎，可現(xiàn)實(shí)為什么不是這樣？

個原因是有些產(chǎn)品經(jīng)理的設(shè)計代表的不是用戶，只是代表了自己或公司，這會很容易以自己為中心，導(dǎo)致將對用戶訴求的觀察浮與表面。

我們回到理發(fā)店的問題上，我初始的思路是認(rèn)為只要我做好了’不說話’這個產(chǎn)品，我就能開好一家理發(fā)店?？勺屑?xì)想一下，用戶需要是什么? 或者說一家好的理發(fā)點(diǎn)提供給用戶的到底是什么？答案是一個良好的理發(fā)體驗(yàn)。

我們回想下自己去理發(fā)的歷程，大致可以分為以下服務(wù)流程：

支付離開。

整個服務(wù)過程當(dāng)中雖然理發(fā)占據(jù)了很長的一段時間，但它代表不了用戶的整體體驗(yàn)，同時“不說話”這個體驗(yàn)也僅僅是理發(fā)過程中的一個小點(diǎn)（這個點(diǎn)給用戶的體驗(yàn)?zāi)芊裉嵘灿写己耍?。我專注于’不說話’這一個點(diǎn)，而不去考慮整個服務(wù)鏈條，從出發(fā)點(diǎn)上來說就已經(jīng)錯了。

另一個原因是有些產(chǎn)品經(jīng)理的設(shè)計容易過于代表用戶，而不考慮企業(yè)。一切新的產(chǎn)品模式，本質(zhì)都是對于交易結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。我們來看一個公式：

銷售額 = 流量 X 轉(zhuǎn)化率 X 客單價

我們假設(shè)兩家流量相同的門店分別提供“不說話”服務(wù)和“話癆”服務(wù)，并且“不說話”服務(wù)更吸引用戶。我們知道，所有商業(yè)模式的出發(fā)點(diǎn)都是讓用戶獲益，而企業(yè)從中提取相應(yīng)的利益作為報酬。但一旦企業(yè)抽取的利益無法覆蓋運(yùn)作的成本的時候，這種商業(yè)模式就會行不通。

“不說話”服務(wù)帶來了更高的轉(zhuǎn)化率，可換來的結(jié)果就是客單價的下降。這種客單價的下降很有可能導(dǎo)致理發(fā)店的整體銷售額下降，收入無法覆蓋運(yùn)營成本。即使給用戶創(chuàng)造了的體驗(yàn)，也難以持續(xù)。

用服務(wù)的思維做產(chǎn)品

那怎么才能擺脫以上兩個誤區(qū)呢？我的建議是：“用服務(wù)的思維做產(chǎn)品”。

我們先來看看，如何利用服務(wù)的思維擺脫個誤區(qū)。

當(dāng)我們準(zhǔn)備做一款產(chǎn)品時，我們先可以將產(chǎn)品進(jìn)行定位，了解到它在整個服務(wù)鏈條所處的位置，并繪制整個服務(wù)藍(lán)圖。這個服務(wù)藍(lán)圖可以包含以下要素：

用戶的畫像；

用戶的目標(biāo)；

我們或競品提供的服務(wù)；

用戶的使用路徑與情緒。

有了這份藍(lán)圖后，我們這時候可以梳理出我們提供的服務(wù)與用戶接觸的產(chǎn)品清單。在每一個產(chǎn)品上可以去評估這個產(chǎn)品帶給用戶的現(xiàn)有體驗(yàn)，以及如果優(yōu)化或新增產(chǎn)品又能給用戶帶來多少體量的體驗(yàn)增量。

沒有經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品經(jīng)理容易發(fā)現(xiàn)什么問題就先解決什么問題，以至于費(fèi)力不討好。而好的產(chǎn)品經(jīng)理能夠通過整個服務(wù)藍(lán)圖，梳理出整個服務(wù)流程中各個產(chǎn)品帶來的體驗(yàn)增量在量級上的不同，并根據(jù)這個量級清單優(yōu)先處理那些只需要1%的改進(jìn)，就能讓服務(wù)的品質(zhì)顯得高出一個數(shù)量級的問題。

我們再來看看，如何利用服務(wù)的思維擺脫第二個誤區(qū)。

每當(dāng)有一個新產(chǎn)品出現(xiàn)的時候，本質(zhì)都是對現(xiàn)有服務(wù)流程的優(yōu)化，這個優(yōu)化會帶來很多收益，但這個優(yōu)化本身也是有相應(yīng)成本的。如果我們只用產(chǎn)品的思維去設(shè)計時，我們會很容易忽略這個成本?？扇绻覀冇梅?wù)的思維來設(shè)計時，就會不一樣。

當(dāng)我們提供一項(xiàng)服務(wù)時，我們不僅僅提供的是前臺服務(wù)，而同樣包含了中臺和后臺服務(wù)。我們以理發(fā)店為例：客戶能感知到的服務(wù)只有前臺的服務(wù)，但為了能保證前臺的服務(wù)正常進(jìn)行，理發(fā)店需要設(shè)計規(guī)章制度、提供理發(fā)耗材、收納系統(tǒng)、儀器設(shè)備等等。當(dāng)你擁有了中后臺的思維后，你去進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計時就會有不一樣的角度。

我們用吳軍老師的經(jīng)歷來進(jìn)行說明：

他在Google寫了它的中、日、韓文處理算法，由于要對這些語言采用特殊的搜索排序算法，使得搜索運(yùn)算的時間長了2%。這在計算機(jī)科學(xué)上也不是個事，因此當(dāng)產(chǎn)品部門的人要求提高速度時，他非常不愿意再花幾周時間修改代碼，于是和產(chǎn)品部門的人爭執(zhí)了起來。

谷歌的產(chǎn)品經(jīng)理是這么說服他的，Google當(dāng)時有2萬多臺服務(wù)器服務(wù)于全球搜索，大約10%的流量是中日韓文的，也就是說占用掉了2000臺服務(wù)器，增加2%的計算量，相當(dāng)于多用40臺服務(wù)器，當(dāng)時一臺服務(wù)器一年的折舊和使用成本大約是1000美元，40臺服務(wù)器就是4萬美元，足足值得一個工程師花一個季度的時間優(yōu)化代碼。

所以當(dāng)我們有了更為宏觀的服務(wù)視野后，我們針對每一次優(yōu)化都會去考慮：

這次優(yōu)化我可以從前、中、后臺哪個角度入手？

這次優(yōu)化對用戶的價值是什么？

這次優(yōu)化對企業(yè)的價值是什么？

這次優(yōu)化我需要提供多少的成本？

優(yōu)化帶來的價值能覆蓋我的成本嘛？

通過這種方式，服務(wù)視野可以幫助我們跳出原有的思維，掌握頂層設(shè)計的能力，突破產(chǎn)品思維的天花板。

小結(jié)

思維方式?jīng)Q定了思維高度。

作為產(chǎn)品經(jīng)理，希望大家不要變成一只“產(chǎn)品螞蟻”，用螞蟻的二維視野觀察一件事情發(fā)展的規(guī)律，而是站起來用人類的三維角度也就是服務(wù)思維去擁抱更宏觀的視野。在擁有了這份視野后，你會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品原來還可以這樣“做”。