云上觀曜服飾擁有一批技術(shù)、管理骨干，他們有的曾經(jīng)在服裝行業(yè)叱咤風(fēng)云、有的擁有高學(xué)歷，有的已經(jīng)從業(yè)四十余載，可以說付出了畢生的精力與時間，同時他們擁有很多的經(jīng)驗、知識，在這里，他們愿意分享出來與云上觀曜每一位員工共勉，與大家齊分享！

激發(fā)員工的正能量，限度發(fā)揮員工的工作才能，是公司人力資源經(jīng)理為關(guān)心的事情。激發(fā)員工的正能量，有哪些制勝法寶呢？

多鼓勵，工作熱情高

羅森塔爾效應(yīng)：美國心理學(xué)家羅森塔爾曾做過這樣一個實驗，他將一群小白鼠隨機(jī)分成A、B兩組，并告訴飼養(yǎng)員，A組老鼠很聰明，B組老鼠智力一般。幾個月后，羅森塔爾對這些老鼠進(jìn)行迷宮測試發(fā)現(xiàn)，A組老鼠比B組能更快地走出迷宮。對此，羅森塔爾深受啟發(fā)。他又來到一所普通中學(xué)，在學(xué)生名單上隨機(jī)圈了幾個名字，告訴老師這幾個學(xué)生的智商很高。一段時間后，奇跡發(fā)生了，這幾個隨機(jī)選出來的學(xué)生成了班上的佼佼者。

用獎勵，激發(fā)成就感

德西效應(yīng)：心理學(xué)家德西曾講過這樣一個寓言，一群孩子在一位老人家門前嬉鬧，讓老人難以忍受。老人想了一個辦法，他給每個孩子10美分，對他們說：“你們讓我覺得自己年輕了，這點(diǎn)錢表示謝意?！焙⒆觽兒芨吲d，第二天又來了，但老人只給他們5美分。第三天，孩子們只得到2美分，令他們大怒，“才2美分，知不知道我們多辛苦！”他們發(fā)誓，再也不會為老人而玩了。寓言中，老人將孩子的內(nèi)部動機(jī)“為自己快樂而玩”變成了外部動機(jī)“為得到獎賞而玩”，他通過操縱外部因素掌控了孩子的行為。

只有對那些一般人難以做到，或需要員工“踮著腳才能夠著”的任務(wù)，才能用物質(zhì)獎勵。

重人情，能留住人

南風(fēng)效應(yīng)：法國作家拉·封丹寫過這樣一則寓言，南風(fēng)與北風(fēng)打賭，看誰能脫去一位農(nóng)夫的衣服。北風(fēng)自以為力氣大，使足了勁向農(nóng)夫一頓猛吹，瑟瑟發(fā)抖的農(nóng)夫反而裹緊了外衣。南風(fēng)卻是向農(nóng)夫輕撫慢拂，送去溫暖熏風(fēng)，讓農(nóng)夫遍體發(fā)熱，自己脫下了衣服。

這則寓言說明，“以人為本”的軟性方法能順應(yīng)人的內(nèi)在需求，往往比生硬的“角力式”剛性方法好用得多。

批評人，忌諱反復(fù)說

超限效應(yīng)：一次，美國作家馬克·吐溫去教堂聽演講。初，他覺得牧師講得很好，打算捐一大筆錢?？?0分鐘后，牧師還沒講完，他有些不耐煩了，決定少捐點(diǎn)。又過了10分鐘，牧師還在喋喋不休，讓他1分錢都不想捐了。等牧師結(jié)束冗長的演講時，馬克·吐溫已經(jīng)氣憤難耐，不僅沒捐錢，反倒從募捐盤里偷了2元。

批評不能超過限度，應(yīng)“犯一次錯，只批評一次”。即便員工真的在某一件事上一錯再錯，管理者也要試著換個角度和說法。

善傾聽，提高忠誠度

霍桑效應(yīng)：1924年—1933年，美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家喬治·埃爾頓·梅奧在芝加哥郊外的霍桑工廠進(jìn)行了一系列實驗。9年間，實驗者不斷改變工資、休息時間、午餐、環(huán)境等福利，希望能發(fā)現(xiàn)這些因素和生產(chǎn)效率的關(guān)系。但奇怪的是，福利制度完善了，但生產(chǎn)效率卻未提高，工人們?nèi)詰崙嵅黄?。后來，心理學(xué)家在兩年時間內(nèi)與兩萬余名工人進(jìn)行個別談話，讓他們盡情抒發(fā)意見、宣泄不滿，耐心傾聽他們對廠方的意見，結(jié)果，霍桑工廠的產(chǎn)值大大提高。比起開高薪來說，管理者更需要一雙能聆聽員工疾苦的好耳朵和與員工分憂的好心腸。

云上觀曜服飾，專業(yè)職業(yè)裝定制，公司一直秉承信譽(yù)至上，客戶尊貴的原則，我們深知：信譽(yù)，是企業(yè)立業(yè)之基礎(chǔ)，是做人之根本。云上觀曜認(rèn)真做好每一件事，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，不失信于客戶！