（1）沖突的類型和來源

沖突是指團(tuán)隊(duì)成員之間知覺到的矛盾或者差異引起的一種對立狀態(tài)。

一般來講，沖突是功能失調(diào)的，會造成團(tuán)隊(duì)成員之間關(guān)系緊張，這主要表現(xiàn)為人際關(guān)系沖突；但沖突也可能是有利的，它可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的討論，從而激發(fā)創(chuàng)新，這主要表現(xiàn)為工作任務(wù)沖突。

沖突的產(chǎn)生有很多原因，常見的沖突來源主要有個體差異、信息匱乏、角色矛盾和環(huán)境壓力。

其中，個體差異引起的沖突主要是團(tuán)隊(duì)成員在成長過程中受文化、家庭、教育和經(jīng)歷等的影響所形成的不同于他人的價值觀和期望；

信息匱乏引起的沖突是團(tuán)隊(duì)成員之間由于信息不對稱所引起的曲解，以及采用不同信息得出了不同結(jié)論；

角色矛盾引起的沖突是團(tuán)隊(duì)成員因處于不同的工作崗位而引起工作職責(zé)與目標(biāo)之間的差異甚至對立；

環(huán)境壓力引起的沖突是因資源匱乏和環(huán)境的不確定性所引起的團(tuán)隊(duì)成員之間的爭奪。

（2）沖突管理的策略

管理沖突并不意味著要消除沖突，只有那些功能失調(diào)的沖突才需要消除，有時管理者不得不采取一些手段使得團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突保持在一定的水平上。

管理者解決沖突的策略：

· 解決問題。管理者組織沖突的雙方進(jìn)行會談，找出沖突產(chǎn)生的原因和實(shí)質(zhì)，通過坦誠的溝通來解決沖突。

· 轉(zhuǎn)移目標(biāo)。管理者可以通過為沖突雙方樹立一個共同的競爭者從而將其注意力轉(zhuǎn)移；管理者也可以提出一個更高一級的目標(biāo)來減少雙方的利益沖突。轉(zhuǎn)移目標(biāo)能夠增加團(tuán)隊(duì)成員間合作的機(jī)會，有利于雙方重新審視自己的需求并改變工作態(tài)度。

· 拓寬資源。當(dāng)沖突是因?yàn)橘Y源缺乏而引起時，管理者就需要通過為團(tuán)隊(duì)爭取更多的資源來滿足不同成員的需求，從而化解團(tuán)隊(duì)內(nèi)的沖突。

· 回避。當(dāng)管理者認(rèn)為成員的沖突并不重要或者不足以影響工作成果時，管理者可以采取回避態(tài)度，置身事外，并將沖突留給下屬自己解決。

· 緩和/折中。管理者可以通過尋找沖突雙方的共同利益將雙方的沖突緩解，并力求雙方各退一步，沖突雖然沒有得到終解決，卻可以為管理者以后解決雙方的主要分歧爭取時間。

· 命令。當(dāng)沖突雙方無法通過協(xié)商解決沖突時，管理者還可以利用自己的“上級”來強(qiáng)制雙方妥協(xié)。命令只是壓制了沖突，但并沒有真正地解決問題。

· 改變個人或結(jié)構(gòu)因素。管理者可以通過調(diào)整崗位與任務(wù)分配、團(tuán)隊(duì)協(xié)作方式、團(tuán)隊(duì)成員等方式來改變團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的利益關(guān)系與員工關(guān)系，從而化解沖突。

管理者激發(fā)沖突的策略：

· 運(yùn)用信息。管理者可以通過提供對團(tuán)隊(duì)具有威脅性的信息，改變團(tuán)隊(duì)成員的漠然態(tài)度，促使他們對現(xiàn)狀進(jìn)行更積極地反思和評價，從而提高沖突水平。

· 引進(jìn)外人。從團(tuán)隊(duì)外部引進(jìn)具有不同文化背景、工作經(jīng)歷、價值觀的成員，從而給團(tuán)隊(duì)帶來多樣性的觀點(diǎn)以提高沖突水平。

· 任命吹毛求疵者。管理者可以在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部挑選并任命一個與其他成員唱反調(diào)的角色，以此激發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行更深入廣泛的討論，讓團(tuán)隊(duì)更地看待問題。

· 重新構(gòu)建團(tuán)隊(duì)。管理者可以通過工作安排提高成員工作中的相互依賴性，重新分配決策和指揮的權(quán)限，以及改變規(guī)章制度等。這些設(shè)計(jì)的變更會在不同程度上使團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)有運(yùn)行方式發(fā)生改變，從而引發(fā)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)性沖突。