中級(jí)的HRBP做執(zhí)行相比初級(jí)的HRBP，這個(gè)層面的HRBP的專業(yè)能力有了較大的提升，能用一些較為專業(yè)的方法來解決業(yè)務(wù)部門的“痛點(diǎn)”。當(dāng)業(yè)務(wù)部門有需求的時(shí)候，他們有時(shí)會(huì)同COE，運(yùn)用各種專業(yè)工具，形成人力資源項(xiàng)目，提供解決方案。比如做一些人才盤點(diǎn)項(xiàng)目，人才發(fā)展項(xiàng)目，在公司大政策框架下，做一些小型激勵(lì)項(xiàng)目等。

一方面，這個(gè)層次的HRBP依賴于公司強(qiáng)大的HR體系，越大的公司體系成熟度越高，工具方法論也就越完善；另一方面，“沒吃過豬肉也見過豬跑”，因?yàn)樵诖蠊?，由于環(huán)境的影響，培訓(xùn)體系的完善，更見多識(shí)廣，看到學(xué)習(xí)到的工具方法論更多。HRBP的核心作用之一就是“制衡”，當(dāng)然我們還可以用一個(gè)詞“滲透”，我們常聽到的一句話“將支部建到連隊(duì)”，就是這個(gè)意思。在這里HRBP的角色就是政策的執(zhí)行者，文化的布道者。做執(zhí)行重要特征就是走流程，什么時(shí)間節(jié)點(diǎn)做什么事情。比如一些相對(duì)固化的工作：年初或年末要做人員規(guī)劃了，要搞年會(huì)了，要表彰了，各種節(jié)日要搞活動(dòng)了，要調(diào)薪了......

或是按總部流程辦事，比如人員入職、離職、晉升等都要談?wù)勗捵邆€(gè)流程，定期交各個(gè)報(bào)告等。HRBP需要能夠認(rèn)真遵守流程，并督促業(yè)務(wù)部門遵守流程，按流程辦事。做執(zhí)行第二個(gè)特征是懂政策，HRBP作為政策的執(zhí)行者，要將總部的政策在“連隊(duì)”落地。首先要能讀懂政策，準(zhǔn)確理解政策，才能和業(yè)務(wù)部門有效傳達(dá)和溝通，取得支持和信任的基礎(chǔ)上，才能將政策落地。比如，公司出了新的薪酬政策，為什么出這個(gè)政策？希望達(dá)到怎樣的目的，解決什么問題？你要能正確解讀，如果你都不能理解，不能準(zhǔn)確解讀，如何去和部門傳達(dá)溝通呢？那就更別談落地了。

我們看到大中型BP很多在這個(gè)層面，這是基于大型企業(yè)HR的體系成熟度決定的。而這個(gè)時(shí)候的BP雖然可能各種工具方法論說的頭頭是道，但這種專業(yè)能力往往還是屬于“黑盒”模式。他們的思維方式就是知道應(yīng)該這樣做，比如他能把六個(gè)盒子、BLM模型，人才盤點(diǎn)等等專業(yè)詞匯如數(shù)家珍。但為什么是六個(gè)盒子不是五個(gè)？人才盤點(diǎn)的限制性條件是什么？什么時(shí)候可以用績(jī)效考核，什么時(shí)候績(jī)效考核無(wú)效？往往說不出所以然來。

但是由于總部的強(qiáng)大的體系和管控能力，能讀懂政策落地執(zhí)行，能督促業(yè)務(wù)部門遵守流程。能用一些工具方法論解決一些痛點(diǎn)，已經(jīng)是不小的功勞了，能力強(qiáng)的HRBP已經(jīng)能將“制衡”、“滲透”等功能很好的貫徹落實(shí)了。