近日在飛機,高鐵和其他的閑暇時間,一直在閱讀TOC相關書籍和文章,其中高德拉特博士的“聚焦”對我的影響極深。既然工廠是物料流動的系統(tǒng),就是說,工廠所有的管理資源,應該聚焦于物料的流動:就是盡快地從供應商處購得物料,經過快速生產,交付到客戶端。唯有將產成品交付到客戶手中,才有意義。否則,一切的一切都是無價值的,無意義的。從這個角度看,可以有以下假設:,只有與將產成品交付到客戶的管理動作,才是有價值,其余都是沒有價值的。第二,為了盡快、盡量好地把產成品交付客戶,其余所有的管理動作必須遷就于此。以上述兩個假設來衡量工廠的管理動作,明顯存在管理動作的“多”與“少”:
,衡量目標的“多”與“少”
工廠是個物料流動的系統(tǒng),自然可以進行衡量。一般而言,工廠的衡量可以從兩個方面衡量:外部,客戶服務水平:MTO準交率和交貨周期、MTS缺貨率和補貨周期.內部,典型的衡量標準是財務三張表。但是,在日常的經營管理中,人們經常不是針對系統(tǒng)總體的、系統(tǒng)的衡量,而是針對系統(tǒng)內每個部門、甚至每個人進行衡量,甚至還會區(qū)分結果指標、過程指標等等,不僅各個部門間的指標互相沖突,更造成了具有極大破壞作用的局部效益化的現(xiàn)象。整體的、系統(tǒng)的衡量“少”了,而局部的衡量“多”了。
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