5S管理作為一種基礎(chǔ)管理，對內(nèi)可以創(chuàng)造整潔的環(huán)境、消除各種浪費，對外可以樹立良好的企業(yè)形象，進而為企業(yè)帶來長遠的經(jīng)濟效益，確實值得所有企業(yè)推行。

但是在中國90％推行5S的企業(yè)都沒有成功，原因何在？

管理理論界和5S培訓師總結(jié)的失敗原因大致包括：高層支持不力；中層不重視甚至有抵抗意識；員工素質(zhì)低不認真不配合。

但是，這些并非深層原因，而是表面現(xiàn)象。把現(xiàn)象誤作原因當然解決不了問題。

異于美國資本主義的日本儒家資本主義上世紀70、80年代的優(yōu)異表現(xiàn)和南美資本主義的腐敗衰落，特別是前蘇聯(lián)1991年采取“休克療法”，在缺乏資本主義體制的制度和人文基礎(chǔ)的情況下一夜轉(zhuǎn)變成資本主義體制的不良后果，使新制度經(jīng)濟學得出一個重要結(jié)論：制度具有互補性。

即制度的順利運行依存于其所處的歷史、法律、社會、技術(shù)、政治和經(jīng)濟環(huán)境，因此，一種制度的移植必須有與之互補的環(huán)境相配合。

5S作為一種源自日本的制度，在往中國的企業(yè)移植時當然也需要有與之互補的環(huán)境。

而5S在中國企業(yè)推行失敗的原因當然也主要在制度的互補性上。我們只要找出我國企業(yè)推行5S失敗的環(huán)境與日本5S運行成功的環(huán)境的關(guān)鍵差異，即可找出我國企業(yè)推行5S失敗的原因。

按照這種思路，我們下面就追溯5S在日本的特殊運作環(huán)境。

015S的日本環(huán)境

首先要明確的是，5S并非突然一次冒出，而是在實踐中根據(jù)所面臨的環(huán)境逐步從1S擴展到5S。

從上世紀50年代中期出現(xiàn)到80年代中期成熟大致經(jīng)歷了30年，是緩慢演進而成的。

第二，二戰(zhàn)后日本面對特殊的政治環(huán)境。

二戰(zhàn)前日本貨質(zhì)劣價廉，曾是劣質(zhì)品的代名詞，但由于價格低，尚可對外出口。

二戰(zhàn)后，由于美國不但未受戰(zhàn)爭的禍害反享其利，而歐洲也在1947年馬歇爾計劃的援助下快速復興，日本在美軍管治下生產(chǎn)受限，劣質(zhì)品又難以出口，于是開始在美國質(zhì)量專家?guī)椭伦呱细倪M產(chǎn)品質(zhì)量之路。

而糟糕的環(huán)境里很難產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，5S應(yīng)運而生。

第三，二戰(zhàn)失敗的日本國民意識和心理狀況。

二戰(zhàn)戰(zhàn)敗不但未擊垮日本，反而使他們更加團結(jié)，更加有凝聚力，傳統(tǒng)的武士道精神也在企業(yè)里延續(xù)。

團結(jié)、奉獻、堅韌。不怕吃苦、責任心等這些在我們文化里有些流于口號的東西卻體現(xiàn)在他們每個人身上，有這種基礎(chǔ)，企業(yè)想實現(xiàn)什么目標，一呼百應(yīng)。

有了奉獻精神、責任心、不怕吃苦，特別是個人需要服從集體要求和愿望，甚至心甘情愿延長工作時間，使得實施5S幾無阻力。

第四，有一批眼光遠大的企業(yè)。

二戰(zhàn)后的日本在美軍管治下的經(jīng)濟政治體制催生了一大批具有企業(yè)家精神的人物，他們認為，必須改變二戰(zhàn)前日本產(chǎn)品質(zhì)量低劣的形象，并且態(tài)度堅決。

他們都把質(zhì)量作為企業(yè)立業(yè)之本，并把美國的朱蘭和戴明邀請到日本傳授質(zhì)量管理知識。對產(chǎn)品質(zhì)量的追求進而帶出了對5S管理的要求。

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