5S管理作為一種基礎(chǔ)管理,對內(nèi)可以創(chuàng)造整潔的環(huán)境、消除各種浪費,對外可以樹立良好的企業(yè)形象,進而為企業(yè)帶來長遠的經(jīng)濟效益,確實值得所有企業(yè)推行。
但是在中國90%推行5S的企業(yè)都沒有成功,原因何在?
管理理論界和5S培訓師總結(jié)的失敗原因大致包括:高層支持不力;中層不重視甚至有抵抗意識;員工素質(zhì)低不認真不配合。
但是,這些并非深層原因,而是表面現(xiàn)象。把現(xiàn)象誤作原因當然解決不了問題。
異于美國資本主義的日本儒家資本主義上世紀70、80年代的優(yōu)異表現(xiàn)和南美資本主義的腐敗衰落,特別是前蘇聯(lián)1991年采取“休克療法”,在缺乏資本主義體制的制度和人文基礎(chǔ)的情況下一夜轉(zhuǎn)變成資本主義體制的不良后果,使新制度經(jīng)濟學得出一個重要結(jié)論:制度具有互補性。
即制度的順利運行依存于其所處的歷史、法律、社會、技術(shù)、政治和經(jīng)濟環(huán)境,因此,一種制度的移植必須有與之互補的環(huán)境相配合。
5S作為一種源自日本的制度,在往中國的企業(yè)移植時當然也需要有與之互補的環(huán)境。
而5S在中國企業(yè)推行失敗的原因當然也主要在制度的互補性上。我們只要找出我國企業(yè)推行5S失敗的環(huán)境與日本5S運行成功的環(huán)境的關(guān)鍵差異,即可找出我國企業(yè)推行5S失敗的原因。
按照這種思路,我們下面就追溯5S在日本的特殊運作環(huán)境。
015S的日本環(huán)境
首先要明確的是,5S并非突然一次冒出,而是在實踐中根據(jù)所面臨的環(huán)境逐步從1S擴展到5S。
從上世紀50年代中期出現(xiàn)到80年代中期成熟大致經(jīng)歷了30年,是緩慢演進而成的。
第二,二戰(zhàn)后日本面對特殊的政治環(huán)境。
二戰(zhàn)前日本貨質(zhì)劣價廉,曾是劣質(zhì)品的代名詞,但由于價格低,尚可對外出口。
二戰(zhàn)后,由于美國不但未受戰(zhàn)爭的禍害反享其利,而歐洲也在1947年馬歇爾計劃的援助下快速復興,日本在美軍管治下生產(chǎn)受限,劣質(zhì)品又難以出口,于是開始在美國質(zhì)量專家?guī)椭伦呱细倪M產(chǎn)品質(zhì)量之路。
而糟糕的環(huán)境里很難產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品,5S應(yīng)運而生。
第三,二戰(zhàn)失敗的日本國民意識和心理狀況。
二戰(zhàn)戰(zhàn)敗不但未擊垮日本,反而使他們更加團結(jié),更加有凝聚力,傳統(tǒng)的武士道精神也在企業(yè)里延續(xù)。
團結(jié)、奉獻、堅韌。不怕吃苦、責任心等這些在我們文化里有些流于口號的東西卻體現(xiàn)在他們每個人身上,有這種基礎(chǔ),企業(yè)想實現(xiàn)什么目標,一呼百應(yīng)。
有了奉獻精神、責任心、不怕吃苦,特別是個人需要服從集體要求和愿望,甚至心甘情愿延長工作時間,使得實施5S幾無阻力。
第四,有一批眼光遠大的企業(yè)。
二戰(zhàn)后的日本在美軍管治下的經(jīng)濟政治體制催生了一大批具有企業(yè)家精神的人物,他們認為,必須改變二戰(zhàn)前日本產(chǎn)品質(zhì)量低劣的形象,并且態(tài)度堅決。
他們都把質(zhì)量作為企業(yè)立業(yè)之本,并把美國的朱蘭和戴明邀請到日本傳授質(zhì)量管理知識。對產(chǎn)品質(zhì)量的追求進而帶出了對5S管理的要求。
由于5